Franz Bruckner

Berater wollte ich eigentlich nie werden. In meiner Vorstellung war das jemand, der mit einer prallen Foliensammlung anrückt, drei Wochen bleibt und einem am Ende erklärt, was man ohnehin geahnt hat (nur teurer). Dass ich heute selber so herumlaufe, liegt daran, dass ich 30 Jahre lang auf der anderen Seite des Tisches gesessen bin und ziemlich genau weiß, wie sich das anfühlt, wenn jemand von außen g'scheit daherredet.

Der Reihe nach.

1994, Unilever, Wien

Marketing Manager für Culinary und Ready-to-Drink. Ein Konzern, der Markenarbeit als Handwerk betreibt und einem beibringt, wie Verpackung, Preis, Distribution und Werbung zusammenspielen müssen, damit im Supermarkt tatsächlich jemand zugreift und nicht nur wohlwollend nickt. Wir durften damals fast alles selber gestalten, bis hin zu eigenen Produktionen vor Ort. Vier Jahre, in denen ich gelernt habe, wie Marktforschung, Produktentwicklung und Kommunikation ineinandergreifen. Eine gute Schule.

1998, Red Bull

Die Marke kannte außerhalb weniger Märkte kein Mensch. Mein Vater hielt sie für ein amerikanisches Getränk und riet mir ab. Ich fing als International Marketing Manager an, drei Jahre pures Marketing in der Tiefe, mit einer Perfektion, die einem entweder auf die Nerven geht oder für immer im Kopf bleibt (bei mir Letzteres).

2001 schickte man mich als Geschäftsführer nach England, intern hieß der Job "Quarterback". Das bedeutete ungefähr, ein Vertriebsteam von 150 Leuten aufzubauen, die Marke sauber zu positionieren, den Turnaround zu schaffen und dabei zu hoffen, dass niemand fragt, ob man Football versteht. Nach drei Jahren war UK der größte und profitabelste Markt Europas. Es waren auch die drei Jahre, in denen ich am meisten über Menschenführung gelernt habe, weil ich vorher wenig Ahnung hatte.

Ab 2004 war ich als Head of Northern & Eastern Europe im Board für 26 Märkte zuständig, inklusive der Markteintritte in Türkei, Russland und Ukraine. In drei Jahren verdoppelte sich der Umsatz auf über 700 Millionen Euro und der Gewinn vervierfachte sich. Das liest sich in zwei Zeilen ganz flott. Gedauert hat es länger.

2007, innocent drinks

In London war ich als Konsument der Marke verfallen und dachte mir, das sollte es auch in Österreich geben. Die drei Gründer sahen das anders ("There is no fucking market for it in Austria."). Ich habe es ihnen trotzdem eingeredet, und dann hatten sie erst einmal recht. Die Finanzkrise nahm mir das Geld für die Expansion, die Mitbewerber waren zahlreicher als gedacht, und eine neue Kategorie mit einem unaussprechlichen Namen aufzubauen war deutlich mühsamer als geplant.

Es ist trotzdem gegangen. Erst Marktführer in Österreich, dann im gesamten deutschsprachigen Raum. Mit dem Einstieg von Coca-Cola 2012 kam auf Wunsch der Gründer die globale Marketingleitung dazu, ab 2015 die Regionalverantwortung D-A-CH, ab 2016 zusätzlich Schweden, Dänemark und Finnland, wo wir einen eigenen Vertrieb aufgebaut und die Marktführerschaft gefeiert haben.

Die eigentliche Aufgabe in diesen Jahren war eine andere, als sie im Organigramm stand. innocent wuchs aus dem Startup-Modus heraus, und man musste die Firma professionell führen, ohne dabei den Ton zu verlieren, wegen dem die Leute die Marke überhaupt gekauft haben.

Was sich durchzieht

Vier Themen tauchen in allen drei Stationen auf.

Strategie, also die Entscheidung, worauf man verzichtet. Das ist der unangenehme Teil, deshalb wird er in Workshops gern übersprungen.

Markenaufbau, von der Positionierung bis zur Frage, wie das Produkt tatsächlich im Regal steht.

Geografischer Roll-out, also was man in einen neuen Markt mitnimmt und was vor Ort neu entschieden werden muss.

Organisationsentwicklung, weil Strukturen, die für 30 Leute wunderbar funktionieren, bei 150 krachend zusammenbrechen.

Und heute

Ab 2019 kam die Beiratsarbeit dazu, zuerst als Beiratsvorsitzender bei VITAFY BRANDS bis 2022. Nebenbei habe ich auf kleiner Flamme für befreundete Firmen Strategie- und Markenberatung gemacht, als Mischung aus Hobby und Abwechslung. Es hat mir Spaß gemacht und für die Kunden ist meistens auch etwas Brauchbares herausgekommen.

2024 habe ich dann den Day Job an den Nagel gehängt und FAB Consulting gegründet, mit Startkapital aus Erfahrung statt aus einem Businessplan. Derzeit begleite ich drei Advisory-Mandate, bei der Erhardt Gruppe als Beirat und CEO-Coach, bei der ADDVANCE Consumer Health Group als Beiratsexperte und CEO-Coach, bei Basenbox als Beirat und Miteigentümer. Dazu kommen rund zehn Beratungsmandate, meist kürzer und auf eine konkrete Frage zugeschnitten.

Was ich am liebsten mache, ist mit Gründern, Eigentümern und Board Members über ihr Geschäft zu reden, gemeinsam Wachstumsstrategien zu entwickeln und ein Sparringpartner zu sein, der auch dann noch da ist, wenn die Folien längst zugeklappt sind.

Foliensammlung habe ich übrigens trotzdem eine. Ich verwende sie nur selten.